一项科技成果如果不能转化为生产力，水平再高，价值再大，也只是水中月、镜中花。而影响转化的一个众所周知的原因，是技术开始研发时，就没有瞄准产业化的目的，以至于在寻求转化渠道时，受很多因素制约。

　　因此，与其等研发成果出来后为其寻求婆家，不如从一开始就有目的地进行研发，将研发的目标从为研发而研发向为产业化而研发转变。

　　做好这一点，需要在以下几方面下功夫：

　　1. 充分了解市场需求。例如，宝洁公司的佳洁士净白牙贴，属于增长已停滞多年的产品类别，而价位又比其它公司的同种产品高，但相对于牙齿净白手术的费用要低很多。在研发之前，宝洁公司做了大量的市场调查，发现在大众产品和高端品牌之间出现了一片新的地带，就是“富裕起来的大众”。于是，开发和占领这一新地带就成为宝洁的研发目标。牙贴推出后，为宝洁公司开创了几十亿美元的新业务。

　　2. 随着市场的变化而变化。在生产著名的“野马”牌（Mustang）轿车之前，福特公司通过种种规划、市场调研和用心设计，推出了美国汽车史上最精巧的小轿车埃兹尔（Ford Edsel）。本来，它想用埃兹尔系列和通用汽车争夺市场，但结果却一败涂地。痛定思痛，福特公司通过深入了解，发现了原因：汽车市场悄悄发生了变化，生活方式成为了主导性因素。于是，福特赶紧调整了产业化目标，研发推出了个性十足的“野马”牌轿车，重新夺回了当时汽车行业的霸主地位。

　　这个案例给我们一个启示：每一个意外事件的发生都蕴藏着商机，要想使技术的产业化进行得彻底，就必须随时保持市场观察，及时对研发活动进行调整。

　　3. 重视联盟的作用。结成研发联盟有很多好处，如缩减成本、降低风险、能力互补、权利共享等等，不一而足。其中很重要的一点，就是能够使研发成果及时产业化，充分发掘其实际价值。如荷兰的飞利浦电器公司的研发联盟就证明了这一点。

　　荷兰的飞利浦电气公司是西欧最大的家用电器生产商，20世纪90年代开始，它同美国电报电话公司合作，取得了先进的光电技术；同德国西门子公司合作，设计出统一的电话系统；与瑞士威力、杜施达公司合作，研究开发密纹唱片；与日本新日铁公司、日本化学工业公司合作，生产陶瓷电子元件用于改善照相机和磁带录音机等产品的性能；还与英国的一些公司合作，生产汽车音响、分析仪器和线性加速器等等。